建行江苏分行：建行信用卡场景化客户经营的路径研究

信用卡场景化客户经营可以理解为：商业银行依托自身独特的资源禀赋优势，以客户消费需要为主轴，以信用卡交易为纽带，以某些规则为基础，协调空间维度上各孤立实体，构建利益相关方的联动伙伴关系，锻造以客户为中心的业务链条，进而打造品牌特色与文化，形成不断完善、持续扩展的良性循环。与传统客户经营策略相比，场景化客户经营策略有以下两个突出特点：

（一）客户经营颗粒度更加细化

场景化客户经营强调运用金融科技等手段，在特定时空、特定消费链上，识别个体消费者的消费行为与环境、渠道、介质、品牌、功能价值之间的关系，总结其消费习惯，将“千人千面”的客户图谱升级为“千人千链”的数字化经营路线图，从而更精准地选择营销触点，制定、实施更适合个体特征的特色消费服务，分析、推广和运营相应的消费场景，优化场景整合与传播的效果。

（二）场景间联动更为主动

场景化客户经营以客户的视角看待全场景的布局，强调场景间的联动。若场景间的产业关系紧密，商业银行可固化既有场景连接，提供更多针对核心场景的增值服务，使金融生态圈的运行体系更加精益。若场景间的产业关系松散，商业银行可在场景间创建连接通道乃至运营平台，整合、制造新的消费线，催生新兴业态。

近年来，建行基于信用卡与消费场景连接的天然属性，积极布局线上线下的场景生态，一方面，以城市综合体、热点街区、特色商户等作为重点布局对象，打造具有区域特色的线下消费生态场景。另一方面，自主搭建“信用卡专享”“龙卡信用卡江苏”等线上场景，构建信用卡场景客户经营的“洞察大脑”和“指挥大脑”。围绕“客群—客户—重点产品—产品全覆盖—客户活跃—客户价值创造—客户体验提升”商业逻辑，形成线上线下信用卡客户经营闭环。

截至22年7月末，“信用卡专享”累计服务信用卡客户110万人次，总注册用户数达48万，日活客户2768户，月活客户达6万户。相较于同业，建行的场景建设存在以下问题：

（一）掌握的场景较为单一

建行自身拥有的相关场景较为单一，主要为营业网点、移动端为主的金融场景，而对非金融场景的掌握度不高，使得建行传统场景难以很好地触达用户，与全面覆盖吃穿用住行、娱乐及资产管理等活动场景仍然有较大差距，难以满足用户需求。一些已有场景，由于设计不够深入，难以给用户带来完美体验，尤其缺乏活跃度高的场景。此外，已建成的部分场景金融获客能力不强，主要表现为获客成本高、难度大，同时用户活跃度、使用频率均不高。

（二）场景嵌入竞争激烈

由于入局较晚，前期未能积极抢占场景入口，面临来自行业内外的双重竞争压力。到目前为止，市场上大部分高频场景，例如，酒店、外卖、打车、飞机等，已被互联网平台瓜分完毕，难以撼动其主导地位，跨界合作的的渠道受制于人，只能依托于其他企业掌握的场景，引起场景市场的激烈竞争。

（三）拓展场景效果不佳

尽管建行目前信用卡场景建设主要通过合作拓展场景模式，但无论引进还是走出，总体效果并不理想。首先，就引进方式而言，即使将非金融服务嵌入到现有的金融服务平台，由于金融类移动端平台用户使用频率不高，引入场景只对已有的存量客户效果较好，对于拉升平台的活跃度作用不大；其次，就走出方式而言，将已有的金融服务嵌入到一些外部非金融场景，原本希望将这些场景的用户流量引入到内部平台，但由于掌控权不足，容易丧失原有的品牌认知度。此外，引流用户通常需持续的权益激励投入，否则银行难以实现引入高粘性客户的初衷。

2017年，招商银行实施“移动优先”战略，以手机银行、掌上生活两个APP为战略抓手，持续巩固其在消费金融等方面的优势，开启“网点+APP+场景”模式，打造线上线下一体化的信用卡客户经营模式，从前端的个性化服务，到后台流程的自动化、智能化，进一步提升零售服务的客户体验。2020年，招行掌上生活累计用户数达1.29亿户，是2017年末的2.31倍；MAU人数达5607万户，是2017年末的2.14倍。其信用卡生态场景中非金融服务使用占比达58.52%，以本地生活为主的非金融场景实现了获客的指数级增长。

在场景建设方面，招商银行的策略不是自建，而是尽可能与更广泛的伙伴合作，主动将其引入App平台，丰富App场景生态，将社区频道、两票（饭票、影票）、出行、生活缴费、便民服务等场景接入；而承载这种“引进来”策略的，正是其以掌上生活为核心的场景矩阵工具。持续加大“引进来”的力度，与合作伙伴共建生态圈，聚焦形成优势场景，培养和强化用户习惯；大踏步地“走出去”，通过各类API接口输出金融服务能力，建立更加广泛的生态联盟。

场景化经营是数字化转型趋势下，信用卡客户经营呈现出新的内涵特征，必须寻求新的业态，从低频、非场景化服务向高频、场景化服务突围，从而构建内容生态，连接更多场景，融入更多金融与非金融需求，实现服务的高频化。

编辑：穆皓

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